Une chronique prospective RIST Groupe pour le TAO TANK©

Créé à l’initiative d’un groupe de praticiens et chercheurs le TAO TANK© a vocation d’ouvrir le chemin pour penser (Think), expérimenter (Act), repérer (Observe) de nouvelles formes d’appui, des organisations, et des individus dans les organisations. 

En 2021, le TAO TANK©, à travers les équipes de son co-organisateur RIST (Research Innovation Science & Technologie), explore la question de ce qu’est « l’expert du futur » dans une série de chroniques prospectives publiée tout au long de 2021. 

Les experts du futur 

Penser l’expert du futur, ce n’est pas faire de la prospective lointaine, car cet expert existe déjà quelque part dans notre présent, les besoins se dessinent aujourd’hui.

Penser le futur, c’est ici observer le présent et expérimenter.

Nous avons souhaité, avec notre partenaire Alliancy et nos Core Advisors (dirigeants R&D, responsables d’expertises, DRH, chercheurs en sciences sociales), partager notre vision du futur ainsi construite, ou plutôt construire le futur en pensant la vision. Le partage se fera au travers de 12 chroniques tout au long de l’année 2021.

 

 

L’équipe RIST :

RIST Groupe valorise en temps réel les différents résultats de recherche obtenus au sein de son laboratoire de recherche en sciences sociales (meta RIST Lab) et des laboratoires partenaires (Dauphine, CGS Mines ParisTech, HEC Montréal, Université Technologique de Sydney, etc.), afin de répondre au plus juste aux besoins de ses clients publics et privés, dans le champ du management de la recherche et de l’innovation.

RIST Groupe développe ainsi des activités sur 6 plateformes et un TAO TANK©. RIST Groupe comporte une trentaine d’intervenants :

    • une dizaine de professeurs d’université et écoles de commerce
    • une dizaine de dirigeants de grands groupes (directeurs R&D, DSI, DRH, Directeurs de l’innovation)
    • une dizaine de consultants, formateurs et coachs.

Les professeurs ont été sélectionnés pour leur aptitude à fonctionner en entreprise et institution publique. Ils doublent leur activité d’enseignement recherche par une activité de conseil.

Les consultants sont intégrés dans les travaux de recherche menés au sein de meta RIST Lab. Ils participent aux séminaires de recherche et aux think tanks.

Ces 30 intervenants ont l’habitude de travailler ensemble en France et en contexte international.

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Un directeur de la recherche et de l’innovation qui fait l’hélicoptère

Troisième facteur clef de succès : mêler activité stratégique et connaissance intime et enthousiaste du terrain

Nous l’appellerons Franz, il est directeur de la recherche et de l’innovation d’un grand groupe international high tech de culture anglo-saxonne. Aussi curieux que cela pourra paraître, Franz est bien un être réel. Sa direction comporte environ 12 000 salariés, répartis dans une dizaine de pays, sur une vingtaine de sites au total.

Franz est bien sûr au cœur des stratégies du Groupe, avec autour de lui un staff brillantissime, positionné au Siège Social. Avec cette équipe rapprochée, il est le grand architecte, travaillant avec les patrons des business units pour un meilleur alignement des fonctions, déployant des hubs et des innovation labs aux endroits stratégiques de la planète, signant des alliances majeures avec les acteurs de la recherche publique, structurant les équipes d’open innovation, lançant des initiatives d’innovation écosystémique et les projets de numérisation des processus R&D + Manufacturing…

Quand Franz se déplace dans un établissement, cela prend l’allure d’une visite d’Etat. Son cabinet prépare la journée avec les dirigeants du site, la logistique et la sécurité sont sur les dents, les parcours et points de contact sont balisés, le tapis rouge (mais oui, réellement !) est déployé, les pelouses tondues, les quelques fleurs en perdition sont remplacées et les syndicats calmés.

Seulement, ce qui intéresse Franz, c’est la vraie vie, alors ce n’est pas le jour J qu’il se déplace, mais la veille, incognito. Il a arrangé le passage des barbacanes de sécurité et des contrôles d’accueil pour que soit respecté son anonymat. Prenons l’exemple de son dernier déplacement : là, il va voir la petite équipe qui travaille depuis peu sur de nouveaux modèles de cryptographie quantique, et il fera un détour par le labo des lasers. C’est ça qui le passionne, et il combine l’utile à l’agréable, car il sent qu’il en apprend beaucoup plus sur la vie du site, l’engagement des chercheurs et des techniciens, les potentialités, il en apprend beaucoup plus que dans toutes les « réunions powerpoint » du jour J. Il fait son miel des discussions pointues avec les mathématiciens et les physiciens, qu’il connaît pour certains depuis longtemps, qu’il appelle par leur prénom. Il s’assoit simplement dans leur bureau mal rangé, ou au milieu des prototypes complexes, et reste ainsi toute la journée à comprendre la vie des équipes et à rêver du futur. Franz est toujours frappé par l’importance des techniciens, qui savent mettre au point les dispositifs expérimentaux, qui mettent en selle les jeunes ingénieurs…Il est bluffé par l’engagement des chercheurs, par l’inventivité des stratégies de R&D ; il est dégoûté de voir les difficultés bureaucratiques dés lors qu’apparaissent des pistes prometteuses non prévues dans les roadmaps…Aucun powerpoint ne sera utilisé durant sa journée…

Bien sûr, au cours de la visite, il y a bien un moment où il se fait « coincer ». Au détour d’un couloir, il finit par être repéré par le DRH et le Directeur du site. Quand ils repèrent sa silhouette, ces derniers restent là interloqués, commençant à douter de leur agenda outlook, pris de panique…Mais est-ce bien Franz, ou un sosie ? C’est bien lui, qui heureux de sa blague, vient vers eux de sa démarche légèrement sautillante, et qui les rassure avec son sourire flegmatique. Tout est pour le mieux, leur dit-il,  « keep cool and let’s fix a drink »…

Quand passa dans ses mains le projet de réorganisation donnant sur les projets de recherche la prérogative à des spécialistes de la gestion de projets positionnés dans un pool au Siège, il reprit le schéma : des gestionnaires au Siège ne peuvent connaître la physiologie de fonctionnement d’une équipe terrain, ils vont mettre la pression aveuglément et tout azimut, sur les ressources et les délais, augmentant inutilement la tension et les coûts de transaction…Il préfère positionner ces gestionnaires en adjoints de chefs de projets scientifiques, et le changement se met en œuvre sans encombre.

Quand passa dans ses mains le projet de numérisation du process R&D + Manufacturing, il s’opposa à une approche uniforme et demanda une adaptation du schéma directeur en fonction des familles de technologies, et il voulut que ce projet serve aussi à aider les décisions « time to market » conjointes au marketing, à la R&D, à l’Innovation, à la finance et à la production…

Critère de succès numéro 3 : combiner les approches stratégiques avec la prise en compte des réalités de terrain, que les dirigeants vont côtoyer directement, préférant passer de longues heures dans un même lieu pour « sentir le réel » que des moments fugaces et convenus dans de multiples lieux. C’est ce que nous appelons « faire l’hélicoptère ».


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