Interview issue de notre guide « Nouveau monde du travail : quelles priorités pour les DRH ?» disponible en téléchargement

 

Après 30 années d’expérience auprès des services clients et des DSI, Olivier Pichon, directeur commercial des Solutions Employés chez ServiceNow, a désormais pour interlocuteurs privilégiés les DRH. Il résume les principaux défis formulés par ses clients depuis le début de la pandémie.

Quelles solutions vous ont demandées les DRH en lien direct avec la crise covid-19 ?

Leurs besoins ont bien sûr nettement augmenté sur la gestion des bureaux : comment optimiser l’espace pour tenir compte du télétravail ? Concrètement, il s’agit de recueillir et de traiter toutes les données liées à l’utilisation des locaux et du matériel, pour s’assurer que chaque collaborateur puisse travailler dans de bonnes conditions (parking, restauration, etc.). Et pour faire en sorte que le gestionnaire ne finance pas de mètres carrés inutiles – c’est le point de vue employeur, très complémentaire du premier !

On nous demande aussi des fonctionnali­tés permettant de suivre l’évolution sanitaire, comme en Italie où le passe sanitaire est devenu nécessaire en entreprise.

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Travailler sans se voir est un sujet pour les RH, mais il bouscule aussi le quotidien des managers. Vous-même, chez ServiceNow, êtes un manager. Comment cela se passe-t-il pour vous ? Qu’observez-vous chez vos clients ?

Pour les managers, les transformations sont nombreuses. D’abord, ils se sont retrouvés à gérer leur équipe à distance, ce qui de manière très immédiate a représenté une charge de travail supplémentaire : pour mettre en place les bons process et pour s’assurer que tout le monde les apprivoise.

Deuxième défi : dans la plupart des entreprises, les managers ont perdu la facilité d’accès à la DRH, parce qu’elle était focalisée sur d’autres priorités (mise en place du chômage partiel, accords sur le télétravail, mesures de sécurité sanitaire…). Les managers ont donc dû traiter eux-mêmes une grande partie des questions qu’autrefois ils pouvaient faire transiter par les RH.

Mais je crois que le principal défi – qui d’ailleurs concerne autant les managers de proximité que les DRH ! – porte sur l’accueil des nouveaux collaborateurs.

En temps normal, la période d’un à trois mois qui s’écoule entre la signature du contrat et l’arrivée du collaborateur pré­sente déjà quelques risques : c’est une zone de flou, sans lien encore. Une espèce de salle d’attente…

Aujourd’hui, cet « onboarding » est-il encore plus problématique ?

En temps de pandémie, l’arrivée dans une nouvelle entreprise est encore plus complexe. Elle n’est que rarement associée à un nouveau lieu. La plupart du temps, le collaborateur travaille de chez lui pour son ancien employeur et il ne change pas de « bureau » en vous rejoignant. Comment faire dès lors pour qu’il se sente bien accueilli ? Comment lui transmettre toutes les informations nécessaires ? Comment faire pour qu’il soit opérationnel dès sa prise de fonctions ? Pour éviter les flottements de type « J’attends quinze jours qu’on m’envoie un ordinateur » ?

Ces questions-là, je crois que tous mes clients me les ont posées ! Nous avons dé­veloppé une solution mobile qui permet à l’entreprise d’embarquer les nouveaux en­trants facilement. Nous l’utilisons d’ailleurs nous-mêmes pour nos équipes. Elle per­met, par exemple, de souscrire en amont à la mutuelle d’entreprise, de fournir ses jus­tificatifs d’identité, son RIB, ou encore d’in­diquer de quel matériel on aura besoin…

Si l’entreprise le souhaite, le nouvel en­trant peut même discuter sur l’application avec son futur manager. Les nouvelles gé­nérations en particulier apprécient beau­coup ce type d’initiatives, tout comme elles sont majoritairement favorables au télétravail. Cela devient un sujet de marque employeur.

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Quelles questions se posent pour les collaborateurs de longue date ? La mesure de la performance, par exemple, devient-elle problématique ?

Elle devient plus sophistiquée en ef­fet. Il nous faut changer nos pratiques anciennes. Lorsque vous ne voyez plus vos équipes, c’est compliqué de juger de leurs compétences.

Dans les métiers commerciaux comme le mien, c’est encore relativement simple, d’une part parce que les chiffres comptent beaucoup et d’autre part parce que vos collaborateurs, historiquement, passaient le plus de temps possible en clientèle – donc vous ne les voyiez pas davantage exercer leur métier !

Mais même dans mon cas, j’ai dû mettre en place de nouveaux référentiels, en m’appuyant sur les feedbacks des autres membres de l’équipe. Je dois m’assurer que la communication fonctionne bien entre mes équipes et d’autres directions. Pour cela, pas le choix : il faut aller poser la question.

Mes clients DRH font état des mêmes interrogations. En termes de notation, ils relèvent une nouvelle exigence d’impartialité : il est tentant de mieux noter quelqu’un qu’on voit encore au bureau, que quelqu’un qu’on n’a plus l’occasion de croiser. C’est humain. Mais le rôle du DRH est de lutter contre ces biais.

Les DRH qui témoignent dans nos pages formulent souvent le voeu de mieux travailler avec leur DSI. Vous qui êtes à cheval sur ces deux mondes, comment réagissez-vous ?

Il est vrai que la relation est rarement simple entre DSI et DRH. Mais pour moi, c’est avant tout un problème de communication, qui pourrait – et qui devrait – être réglé facilement. Il faut s’en donner les moyens car ces deux populations ont un vrai intérêt à se rapprocher. À mon sens, il ne s’agit pas de méfiance, mais d’incompréhension. Sur le terrain, il est certain que les projets les plus efficaces sont ceux qui les réunissent autour d’une même table. Sur ce point, la mission de ServiceNow est justement de fournir des solutions qui permettent de faire le lien entre ces deux mondes en simplifiant le déploiement des process RH pour le bien-être des collaborateurs.