Interview issue de notre guide « Nouveau monde du travail : quelles priorités pour les DRH ?» disponible en téléchargement

 

Pour Marie-Pierre Dequier, cofondatrice de France Apprenante et de ze.game, jeu qui développe les soft skills par l’action, le DRH doit prendre le pouvoir en se formant aux compétences transverses, les fameuses soft skills, pour les répandre dans la fonction managériale puis chez les collaborateurs. À la clé, le passage à un management par la confiance, le développement de l’épanouissement et de l’employabilité des salariés, le tout étant bénéfique pour la performance de l’entreprise.

Pourquoi la formation aux compétences transverses est-elle une priorité ?

Marie-Pierre Dequier : Les entreprises ont réduit les coûts jusqu’à l’os et licencié, et elles ne pourront trouver la croissance que par le réengagement de leurs collaborateurs et la transformation de certaines postures managériales qui limitent cet engagement. Dans ce contexte, les DRH deviennent stratégiques et leaders de la transformation.

Il leur faut changer la culture de l’entreprise pour favoriser l’innovation, l’agilité et la flexibilisation du travail. Face aux difficultés de recrutement, il leur faut aussi développer les compétences en interne et fidéliser les collaborateurs en accompagnant le développement de leur employabilité, du recrutement à la sortie de l’entreprise. En termes de formation, les DRH doivent pouvoir créer des dispositifs permettant l’émergence des métiers de demain. Si leur teneur est encore in­certaine, il est établi que toutes les tâches routinières vont sans doute diminuer avec l’arrivée de l’intelligence artificielle et qu’il va falloir re-former, d’ici 2030, plus de la moitié des collaborateurs.

Avec l’émergence de la société de l’infor­mation, le nombre d’informations à traiter a crû exponentiellement et complexifie les prises de décision. La capacité à imaginer des solutions impose une appréhension globale de la situation pour bien faire son travail, ce qui nécessite de développer les compétences transverses, qui facilitent la collaboration, la créativité et l’appréhension de cette complexité.

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Comment faire ?

M.-P. D. : Le DRH devra d’abord agir pour créer le cadre managérial de développement des collaborateurs favorisant leur épanouissement personnel et profession­nel. Cela implique des actions de formation des managers, afin de développer leurs soft skills et le passage d’un management de contrôle à un management par la confiance et le partage de l’information. C’est fondamental pour incarner les soft skills et permettre ainsi le développement des compétences transverses des collaborateurs afin de leur donner cette agilité, cette adaptabilité et cette capacité d’apprendre à apprendre.

Développer ses soft skills n’est toutefois pas facile car ces compétences touchent le niveau identitaire et les peurs de chacun. Pour opérer cette transformation, le DRH aura un rôle de leader et de facilitateur. Il axera les budgets de formation sur les compétences transverses et créera le cadre nécessaire à leur développement en outillant les managers et en s’outillant lui-même pour incarner les valeurs qu’il souhaite porter.

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Les parcours de formation des DRH les préparent-ils aux challenges actuels ?

M.-P. D. : Dans les ressources humaines, les hard skills nécessaires s’acquièrent à l’école mais le plus souvent en situation de travail. Souvent aussi, les DRH viennent de carrières opérationnelles de l’entreprise et connaissent donc très bien ses métiers, élément capital pour leur crédibilité et pour embarquer les managers et les dirigeants. Ils ont cependant jusqu’à présent surtout travaillé sur des sujets de gestion. Désormais, il leur est possible de réduire la part administrative de leur fonction grâce aux nouveaux outils et de se concentrer sur le développement de l’humain.

Pour se faire, la première étape est de se former aux compétences transverses, ce qui va leur donner la capacité de de­venir des innovateurs, en passant d’un fixe mindset – un état d’esprit fixe – à un growth mindset – la capacité d’apprendre à apprendre. La deuxième étape sera de devenir les « têtes chercheuses » de l’entreprise sur les nouveaux outils, les nouvelles solutions, et de se nourrir dans les nouveaux réseaux tels que France Apprenante, EdTech France ou encore le Lab RH. Ce sont eux qui vont nouer des partenariats avec les écoles, les cabinets d’outplacement, créer des alliances pour que les compétences humaines et les expériences des collaborateurs soient valorisées et reconnues sur le marché. Le résultat observé est un réengagement des salariés dans l’entreprise et parfois une réorientation vers un autre cadre professionnel grâce à leur montée en compétences.

Quel est, selon vous, le portrait type du DRH de demain ?

M.-P. D. : Un DRH capable de mettre en place le cadre du futur du travail : visionnaire, curieux, innovateur, leader par l’exemple, par son authenticité, et facilitateur des processus d’intelligence collective. Il va créer son écosystème à l’extérieur, son écosystème en interne, et facili­ter le développement de chaque collaborateur par la mise en place de cadres de confiance. Il doit être en capacité de bâtir des alliances, d’embarquer les dirigeants et les managers. Il va ainsi faire basculer la culture de l’entreprise vers des modalités plus collaboratives et plus engageantes. Et encore une fois, c’est quelqu’un qui doit maîtriser les soft skills et les diffuser dans l’entreprise, car c’est une garantie d’employabilité, de performance et de bien-être.